„Wer heute bei uns anlegt, investiert bei der leistungsstärksten RWB seit Bestehen“

Horst Güdel und Norman Lemke haben die RWB mit­ge­grün­det und führen die Unternehmens­gruppe seit Bestehen. Im Interview verraten sie, wie es 1999 zur Gründung kam und was sich über die letzten 20 Jahre verändert hat.

Herr Güdel, Herr Lemke, wie kam es 1999 zur Gründung der RWB?

Horst Güdel: Es gab schon in der Zeit vor der Unternehmensgründung verschiedene Überlegungen bei den heutigen Gesellschaftern ein Emissionshaus zu gründen. Der letzte Impuls kam tatsächlich durch einen Zeitungsartikel. In dem stand sinngemäß: „Family Office öffnet Private-Equity-Fonds für Privatanleger. Jetzt bereits ab zwei Millionen investieren.“ Zwei Millionen? Ich dachte, das sei ein Witz. Wenn man Private Equity für die breite Masse zugänglich machen will, müssten es doch viel geringere Mindestbeträge sein. Damit war unsere Grundidee geboren und das ist auch der Moment, in dem mein Vorstands- und Gründungskollege Norman Lemke dazu kam.

Norman Lemke: Ich arbeitete damals in einer Steuerkanzlei, in der ich beauftragt war, für diese Idee eine Art Machbarkeitsstudie zu erstellen. Das Renditepotential von Private Equity war mir sonnenklar, weil die Kanzlei schon für Mandanten in diesem Bereich gearbeitet hatte. Allerdings herrschte damals das allgemeine Vorurteil wegen der „Komplexität“ und dem „Risiko“ sei Private Equity nur etwas für „gehobene“ Privatvermögen. Das mit dem „Risiko“ erwies sich bei näherem Hinsehen schnell als Unsinn. Schon damals gab es Studien, die belegten, dass bei einem breit streuenden Dachfonds das Verlustrisiko gegen Null geht. Schwerer wog das Argument der Folgekosten von rechtlicher und steuerlicher Komplexität und der aufwändigen Verwaltung von Sparplänen. Gerade jedoch Sparpläne, das wurde mir bei meinen Überlegungen schnell klar, passen ideal zur Liquiditätsstruktur eines PE-Dachfonds. Kurz und gut: Ich war schnell Feuer und Flamme für die Idee und habe einen Tag nach meiner bestandenen Steuerberaterprüfung den Beruf an den Nagel gehängt, um bei der RWB Gründung dabei zu sein.

Wie ist die RWB so schnell in die Erfolgsspur gekommen?

Güdel: Wenn wir ehrlich sind, lief es nicht so schnell, wie erhofft. Bei den attraktiven Investitionseigenschaften, den historischen Renditen und der ganzen Logik, die hinter Private Equity steckt, dachten wir, dass jeder so schnell begeistert sein wird, wie wir es selbst waren. Wir hatten allerdings unterschätzt, was es heißt, mit einer Anlageklasse zu arbeiten, die zu diesem Zeitpunkt kaum bekannt war, bzw. im Privatkundensegment gar nicht existent. Der Erklärungs- und Schulungsbedarf war enorm. Daher mussten wir auch einen hohen Aufwand betreiben, bis der Stein ins Rollen kam.

Lemke: Der Aufwand für Aufklärung und Information ist heute, wie ich finde, unverändert hoch. Auch an den bestehenden Vorurteilen hat sich nur partiell etwas verändert. Dabei hat es die Informationsflut in der mobilen Onlinewelt nicht leichter gemacht, mit Sachargumenten gegen plakative Vorurteile durchzudringen. Zur Erinnerung: 1999 war es noch üblich zu faxen statt zu „mailen“, das Nokia-Handy mit schwarz-weißem Minidisplay erlebte gerade seinen Durchbruch.

Heute verwaltet die RWB rund zwei Milliarden Euro für seine Anleger. Gibt es eine Art Erfolgsrezept?

Lemke: Ein Rezept gibt es nicht, aber einen maßgeblichen Erfolgsfaktor: Das Wichtigste ist nicht eine geniale Unternehmensidee oder Geld. Das mit Abstand Wichtigste sind kenntnisreiche, einsatzbereite und loyale Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dass wir einmal über 150 Angestellte beschäftigen, hätte ich nicht gedacht. Jede und jeder Einzelne hat seinen Anteil daran, was die RWB heute ausmacht. Und egal, ob fünf, wie zur Anfangszeit, oder deutlich über einhundert Mitarbeiter, als Vorstand habe ich schnell gelernt, dass man immer auch eine Art „oberster Betriebspsychologe“ ist.

Das müssen Sie kurz erklären.

Lemke: Gute Mitarbeiter und Führungskräfte haben eine durchsetzungsstarke Persönlichkeit, eine fundierte eigene Meinung und natürlich individuelle Interessensschwerpunkte. Solche Persönlichkeiten unter einem einheitlichen Ziel zusammenzuhalten, ist eine Aufgabe für sich. Der Teamgedanke ist da leichter verkündet als täglich gelebt. Bei vielen wichtigen Fragestellungen ringen wir mit verschiedenen Kolleginnen und Kollegen um die beste Lösung, und nicht um eine Lösung, in der die Meinung jedes Einzelnen repräsentiert ist oder sich der hierarchisch Stärkste durchsetzt. Das ist anstrengend, führt aber zu besseren Entscheidungen.

Güdel: Dabei muss man immer darauf achten, dass aus sachlich fundierten Meinungsverschiedenheiten, die hart ausgetragen werden, keine persönlichen Gräben entstehen. Nach hitzigen Debatten gilt es immer, das ein oder andere Ego zu reparieren. Uns beiden ist es wichtig, den Mitarbeitern Respekt vor der Aufgabe der Kollegen zu vermitteln. Ohne den Einsatz aller wäre die RWB vielleicht keine 20 Jahre alt geworden. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind das Kapital der Firma. Wir schätzen die hervorragende Arbeit, die hier tagtäglich geleistet wird, sehr.

Gibt es so etwas wie den wichtigsten Moment der Unternehmensgeschichte?

Lemke: Da würde mir einiges einfallen… (grinst). Ich persönlich habe unternehmerisch vor allem auf das Ziel geachtet, dass wir irgendwann unsere Fixkosten aus den laufenden Verwaltungseinnahmen decken können. Es führt nicht zu langfristig stabilen Entscheidungen für Anleger und Mitarbeiter, wenn man als Emittent immer auf einen Emissionskostenüberschuss aus der Auflage neuer Fonds angewiesen ist. Wer von Kunden sehr langfristig Kapital anvertraut bekommt, muss auch Durststrecken im Vertrieb sicher überstehen können. Diese sind ja oft exogen begründet, z.B. das allgemein zurückhaltende Interesse an Kapitalanlageprodukten während und nach der Finanzkrise. Gerade dann muss man aber die Ruhe und materielle Gelassenheit haben um die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Die Finanzbranche hat sich in den vergangenen 20 Jahren stark gewandelt. Welche Auswirkungen hatte das auf die RWB?

Güdel: Am deutlichsten haben sich die regulatorischen Anforderungen nach der Finanzkrise geändert. Es ist heute schon fast unvorstellbar, dass wir als Emissionshaus bis Mitte der 2000er gut eine halbe Milliarde Euro einsammeln konnten, ohne diesbezüglich irgendeiner regulatorischen Prüfung unterworfen gewesen zu sein. Wir haben uns und unsere Fonds damals freiwillig einer jährlichen Wirtschaftsprüfung durch die KPMG unterzogen, weil wir das für sinnvoll hielten und unseren Anlegern damit ein sicheres Gefühl geben konnten. Insofern begrüßen wir auch weite Teile der Finanzmarktregulierung nach der Finanzkrise, die das zur Pflicht gemacht haben. Bei einigen der heutigen Vorschriften gilt allerdings leider nur „gut gemeint“, anstatt „gut gemacht“. Der bürokratische Aufwand ist teils ohne erkennbaren Anlegernutzen stark angestiegen.

Lemke: Gerade in den Anfangsjahren hatten wir an der einen oder anderen Stelle auch das Glück des Tüchtigen. Das gehört immer dazu. Wenn man auf die letzten 20 Jahre zurückblickt, sieht man aber auch, dass wir uns stetig und zwar über alle Abteilungen hinweg verbessert haben. Das gilt für das Portfoliomanagement, wo wir heute über viel mehr Erfahrung und über fast einzigartige Marktzugänge verfügen, genauso aber für alle Abteilungen, die hinter den Kulissen dafür sorgen, dass unser Unternehmen funktioniert. Wir haben viele Mitarbeiter mit tollen Fähigkeiten in unseren Reihen, so dass man sagen kann: Wer heute bei uns anlegt oder eine Partnerschaft mit uns eingeht, macht dies bei der leistungsstärksten RWB seit Bestehen.

Werfen wir einen Blick in die Zukunft: Der digitale Vertrieb ist ein vorherrschendes Thema in der Branche. Wie stellt sich die RWB dazu?

Lemke: Digitaler Vertrieb ist für uns ein wichtiges Thema, aber nicht in der Weise, wie es etwa von „Robo-Advisern“ interpretiert wird. Die Zielgruppe der finanzaffinen Anleger, die genügend Sicherheit und „Mut“ aufbringen sich eigenständig um ihre Anlagen zu kümmern, wird nach meiner Überzeugung im digitalen Zeitalter genauso überschaubar sein, wie das vorher der Fall war. Die meisten fühlen sich mit einem persönlichen Berater deutlich sicherer. Wenn ich über erfolgreichen Vertrieb in der Zukunft nachdenke, stelle ich mir als Unternehmer – aber auch gesamtgesellschaftlich – eher die Frage, wie man die persönliche Beratung in das digitale Zeitalter „retten“ kann.  Denn ohne motivierende Beratung werden viele Kunden die Absicherung existentieller Risiken oder Herausforderungen wie die Altersarmut ewig vor sich herschieben oder gleich bequem auf den Staat vertrauen.

Horst Güdel: An dieser Stelle machen unsere Vertriebspartner einen großartigen Job und wir setzen auch in Zukunft auf diese Zusammenarbeit. Wir haben daher einen Online-Beratungsraum entwickelt, in dem sich Berater und Kunde virtuell treffen können – ganz einfach im Browser auf dem PC oder Tablet des Kunden. Wenn der Anleger möchte, kann er hier „online“ eines oder mehrere unserer Produkte abschließen – immer unter der Begleitung seines Beraters. Im Hintergrund sind weitere Elemente relevant. Hier arbeiten wir etwa an der Digitalisierung der Verwaltungsprozesse. Für unsere Vertriebspartner vereinfachen wir dadurch viele Arbeitsschritte und automatisieren teils sogar regulatorische Dokumentationspflichten.

Kommen wir zum Schluss. Wie sieht die Zukunft der RWB aus?

Güdel: In den vergangenen Jahren ist die erste Generation von Bundesbürgern auf die Welt gekommen, die keine Zinsen mehr kennt und klassische Zinsprodukte voraussichtlich auch nicht mehr als Instrumente zum Vermögensaufbau kennenlernen wird. Über 2,5 Billionen Euro liegen aktuell nahezu unverzinst auf Sparbüchern oder Tagesgeldkonten und immer mehr Sparer wollen diesen Zustand nicht länger hinnehmen. Wir bieten mit bewährten Konzepten renditestarke Anlagelösungen für all jene, die nach einer Alternative suchen. Mit tollen Vertriebspartnern und vielen klugen Köpfen in unseren eigenen Reihen sind wir in diesem Umfeld sehr gut positioniert und haben auch die Weichen für digitale Beratungswege gestellt. Daher blicken wir zuversichtlich in die Zukunft.

Das Interview ist zuerst im RWB Anlegermagazin „Capital at Work“ erschienen. Das gesamte Magazin können Sie hier als PDF herunterladen.